作者:向晨
生物醫(yī)藥行業(yè)是與生命健康息息相關的行業(yè),在國家經(jīng)濟發(fā)展中始終占據(jù)重要地位。新冠疫情爆發(fā)后,生物醫(yī)藥行業(yè)已然成為各國之間新一輪科技革命和國家競爭的焦點領域,在生物醫(yī)藥的企業(yè)前期發(fā)展以及后期精進上,人才也對生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展的后勁起到了重要作用。因此,在中國生物醫(yī)藥行業(yè),當前的人才現(xiàn)狀主要集中在以下幾方面:
首先生物醫(yī)藥行業(yè)生物制藥行業(yè)人才爭奪白熱化, 生物學、醫(yī)學、藥學、制藥工程等領域的專業(yè)人才供不應求,競爭激烈;
【資料圖】
其次,隨著企業(yè)的快速發(fā)展,對于高管團隊能力的要求也在不斷提高,對于高管團隊能力提出了迭代要求。
人才是中國生物制藥企業(yè)創(chuàng)新及轉型成功的最大挑戰(zhàn),“加速產(chǎn)品創(chuàng)新”和“吸引及留住頂尖人才”,是中國生物制藥企業(yè)當前最關注的挑戰(zhàn)。
黃心茗憑借對目前生物醫(yī)藥行業(yè)的深入了解及人力資源管理及公司運營管理的經(jīng)驗,在人力資源的規(guī)劃上能夠提出其獨到的見解和解決方案,搭建了全周期人力資源動態(tài)管理體系,高屋建瓴地預見生物醫(yī)藥的人才布局和規(guī)劃,將人才恰當適時的配置到合適崗位,基于全球視角下的分層級人才招募策略和計劃,快速吸引和招募優(yōu)秀的專業(yè)人才落入合適的位置;基于產(chǎn)品全生命周期需求的人才能力梯隊搭建體系,解決了企業(yè)在快速發(fā)展過程中面臨的激勵的人才競爭、供需不平衡,流動性大,薪資要求高等多個行業(yè)痛點。
預見性布局和規(guī)劃生物醫(yī)藥各種人才
2017年,黃心茗女士入職Henlius,當時Henlius還未上市,處于早期快速奔跑地階段,在詳細分析研究企業(yè)的當下的人力現(xiàn)狀以及行業(yè)人才狀況后,她根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期和研發(fā)進度, 為企業(yè)度身分別定制了3個月到1年的短期人才戰(zhàn)略、3年的中期人才戰(zhàn)略、以及5年以上的長期人才戰(zhàn)略。
除了保留和持續(xù)發(fā)展早期研發(fā)的需要的研發(fā)人才,根據(jù)公司產(chǎn)品研發(fā)進度,提前布局臨床、注冊、工藝、生產(chǎn)和商業(yè)化團隊,通過外招、應屆生培養(yǎng)、跨業(yè)務跨部門輪崗調動等超前配置人才。
基于全球人才市場,不斷升級優(yōu)化招聘策略,完善招聘管理體系:由于國內生物醫(yī)藥行業(yè)同歐美日等生物強國,還存在差距,人才的招募,尤其頂級人才人才的招募,不僅需要在國內甄選,必須要放眼國外。黃心茗女士幫助Henlius搭建的招聘策略從滿足業(yè)務需求的支持性招聘,發(fā)展成推動業(yè)務發(fā)展的顧問式招聘,進而進化到驅動業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略性招聘,不斷地完善招聘管理體系:
1.持續(xù)打造層次豐富,專業(yè)性強的招聘團隊,團隊成員具備足夠的招聘專業(yè)性和醫(yī)藥專業(yè)知識,為業(yè)務選拔人才提供建設性建議;
2.搭建和完善招聘信息化平臺,建立人才庫,豐富人才市場信息;為組織擴大或更新提供專業(yè)和預見性建議,
3.構建選人標準及測評方法,健全漢霖JD庫,建立漢霖人才畫像及管理者能力模型,使用DISC測評工具及專業(yè)測評來提升招聘中靶率,提升招聘效率;
4.擴展招聘渠道,提升及完善雇主品牌形象,積極體驗市場新的招聘工具,來應對快速變化的行業(yè)環(huán)境,化被動招聘為主動招聘;
5.不斷優(yōu)化的招聘流程,針對人才金字塔結構精準定位,貼近業(yè)務高效完成招聘任務;
不同層級不同領域的人才招聘方式也各有倚重,從國內及海外獲得了不同程度的精尖人才。例如研發(fā)、臨床和生產(chǎn)的基礎崗位以校園招聘為主,并作為企業(yè)后備中層和技術人才的重要儲備;中層管理人員和新增業(yè)務板塊的人才早期靠社招,后期主要是公司內部的培養(yǎng)和選拔,核心和高端的專業(yè)技術人才和管理人才通過內部人士推薦、國內外知名的獵頭公司、Linkedin等國際社交平臺以及國內外行業(yè)會議等各種途徑獲得。
基于產(chǎn)品全生命周期的組織變革管理貫穿人力資源管理
針對中國生物制藥行業(yè)和企業(yè)的快速發(fā)展,黃心茗女士從加入公司之初,就將組織變革管理納入人力資源管理的重要部分,不斷提升組織、管理者和員工對快速變化的環(huán)境的適應性,將“變化”沉淀到組織文化當中。
針對公司的戰(zhàn)略目標,不斷進行組織架構的優(yōu)化,是變革管理的一部分。當多款產(chǎn)品進入臨床階段后,需要增加臨床運營、注冊,當?shù)竭_臨床二期之后,需要開始準備中試生產(chǎn)和商業(yè)化生產(chǎn)團隊,產(chǎn)品上市前六到九個月,就要籌備銷售市場團隊;隨著組織規(guī)模的擴大,如何提升效率,增強跨部門溝通能力就提上了議程,因此Henlius建立CMC項目管理部,來推動早期研發(fā)、生產(chǎn)工藝、臨床運營等跨部門協(xié)同,保證產(chǎn)品的開發(fā)的效率和質量;同時隨著產(chǎn)品向商業(yè)化生產(chǎn)的推進,對于產(chǎn)品工藝開發(fā)能力的需求增大,將PD(工藝開發(fā)部門)從研發(fā)部門拆分,行程獨立的部門,負責整個工藝技術,上承接早研團隊,下鏈接注冊和生產(chǎn)部門,保證了產(chǎn)品順利地推進到商業(yè)生產(chǎn)階段。為了支持生產(chǎn),除了一線的生產(chǎn)部門,技術支持、自動化工藝、等部門也需要及早布局。動態(tài)的業(yè)務部門增加和組織架構調整,保證了企業(yè)各個階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),為企業(yè)的人才隊伍建設發(fā)揮了積極重要的作用,讓企業(yè)的業(yè)務得以長期呈現(xiàn)穩(wěn)定增長。
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