作者:芒可
(相關(guān)資料圖)
生物制藥行業(yè)是中國(guó)最具有前景的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),尤其是創(chuàng)新藥企在18年港股開(kāi)放18A后,蓬勃發(fā)展。但是生物制藥是一個(gè)漫長(zhǎng)的研發(fā)過(guò)程,通常生物制藥的生命周期分為三個(gè)階段,分別是早期研發(fā)、臨床試驗(yàn)和工藝開(kāi)發(fā)、商業(yè)落地階段,同時(shí)企業(yè)本身發(fā)展的周期通常有四個(gè)時(shí)期,進(jìn)入期、成長(zhǎng)期、飽和期、衰退期,不同的階段面對(duì)的人力資源的挑戰(zhàn)是不同的。
黃心茗女士在加入生物制藥行業(yè)后,首先了解行業(yè)特性,理解不用制藥周期的需要的組織能力需求,然后結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的階段和發(fā)展速度,實(shí)施了動(dòng)態(tài)的全周期的人力資源的管理。
首先,根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,將人力資源戰(zhàn)略按照不同的時(shí)間段進(jìn)行拆分和分解,從三到五年的中長(zhǎng)期人力資源管理策略,到一到兩年的發(fā)展目標(biāo),最后分解到以季度和月為周期的目標(biāo)和任務(wù),并根據(jù)企業(yè)的實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)狀態(tài)和預(yù)期目標(biāo)的調(diào)整,及時(shí)滾動(dòng)調(diào)整。在明確了公司的短期目標(biāo)以后,制定了未來(lái)短期、中期與長(zhǎng)期國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo),為公司的國(guó)際化進(jìn)程指明方向組織架構(gòu)。黃心茗還緊緊貼合公司的戰(zhàn)略目標(biāo),不斷優(yōu)化組織架構(gòu),從系統(tǒng)層面為戰(zhàn)略的順利落地提供保障管控機(jī)制,從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管控機(jī)制與流程,明確公司內(nèi)部各部門職責(zé)和配合機(jī)制,支持戰(zhàn)略的落地授權(quán)、溝通機(jī)制,將合適的人才布局到各個(gè)不同的崗位,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一,從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人才的成功布局。
其次,將人力資源戰(zhàn)略在選用育留不同的分模塊的策略中,都按照動(dòng)態(tài)管理的模式,在執(zhí)行者貫徹“進(jìn)口攻,退可守”的中短期相結(jié)合的實(shí)施機(jī)制:
1.“選”人:由于生物制藥行業(yè)中國(guó)發(fā)展時(shí)間短,目前的生物制藥人才市場(chǎng),研發(fā)、臨床、CMC、生產(chǎn)各領(lǐng)域的專家和管理人員匱乏,一方面要通過(guò)在全球范圍內(nèi),拓寬招聘渠道,另外一方面,建立內(nèi)部公司自有的人才培養(yǎng)機(jī)制,比如公司從創(chuàng)業(yè)初期,就重視校園招聘,招聘具備相關(guān)教育背景,學(xué)生能力強(qiáng),適應(yīng)快速發(fā)展型組織的優(yōu)秀學(xué)生,進(jìn)行跨領(lǐng)域的培養(yǎng);社招則根據(jù)制藥發(fā)展的周期,有意識(shí)的招聘復(fù)合性人才,比如在研發(fā)階段,可以招聘工藝開(kāi)發(fā)背景的人員,放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)參與研發(fā)的工作,當(dāng)藥品發(fā)展到臨床階段時(shí),就可以負(fù)責(zé)臨床階段的工藝開(kāi)發(fā)工作。同時(shí)對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的公司,業(yè)務(wù)部門間的界限比較模糊,業(yè)務(wù)板塊和崗位的目標(biāo)和職責(zé)都處于不斷的變化中,因此“價(jià)值導(dǎo)向,能上能下”也是公司選人的能力要求。
2.“育”人:Henliu從創(chuàng)業(yè)初期就重視員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展,鑒于生物制藥在中國(guó)是一個(gè)新興的行業(yè),員工普遍缺乏對(duì)于整個(gè)行業(yè)的了解,對(duì)于整個(gè)制藥證明周期的專業(yè)知識(shí)更是匱乏。從創(chuàng)業(yè)之初,Henlius就每周開(kāi)展技術(shù)分享和學(xué)習(xí)課程,不僅僅是傳授每個(gè)部門的專業(yè)知識(shí),更是會(huì)給員工分享行業(yè)最新動(dòng)態(tài)和最前沿技術(shù)。黃心茗女士加入Henlius后,更是重視員工學(xué)習(xí)和發(fā)展平臺(tái)的搭建,在技術(shù)分享平臺(tái)上,逐步打造了涵蓋各層級(jí)員工需求的“漢霖院”,從技術(shù)分享到領(lǐng)導(dǎo)力提升,從專業(yè)培訓(xùn),通用技能培訓(xùn)到管理能力培訓(xùn),實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部自我造血能力,為快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)形態(tài)下的高增長(zhǎng)的人員需求提供了“人才倉(cāng)庫(kù)”。
3.“用”人:Henlius的人力資源用人之策是“價(jià)值導(dǎo)向,能上能下”。通過(guò)周期性的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目,以及領(lǐng)導(dǎo)力建模及測(cè)評(píng)中心,為公司構(gòu)建一套人才賬本、打造一支精銳隊(duì)伍、促進(jìn)人才雙通道發(fā)展,同時(shí)在實(shí)踐中,通過(guò)項(xiàng)目管理、跨部門輪崗、上下游業(yè)務(wù)縱向培養(yǎng)和任職等方式,來(lái)實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)流動(dòng),做到能上能下,提高人才的“復(fù)合”效率,使得公司在快速擴(kuò)張過(guò)程中,實(shí)現(xiàn)“有人可用,有人可替,有人可升”。通過(guò)幾年的人才儲(chǔ)備,培養(yǎng)了大量的符合制藥公司全生命周期的專業(yè)人員和管理團(tuán)隊(duì),保證了進(jìn)入商業(yè)化進(jìn)程的生物制藥公司需要的人才配置齊全,從而有利的保障了商業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)程與企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4. “留”人:由于生物制藥行業(yè)快速發(fā)展,人才供需不平衡,如何留人是所有生物制藥公司在發(fā)展過(guò)程中,激勵(lì)機(jī)制變得尤為重要。黃心茗女士在Henlius從零開(kāi)始搭建了全面薪酬激勵(lì)體系,包括基于績(jī)效和貢獻(xiàn)的短期激勵(lì)機(jī)制,基于市值和業(yè)績(jī)的中長(zhǎng)期現(xiàn)金性激勵(lì),和將公司未來(lái)發(fā)展捆綁的股權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,短、中、長(zhǎng)不同周期的激勵(lì)機(jī)制,保證能夠面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,同時(shí)背后也貫穿著“動(dòng)態(tài)管理”的理念。
在這套動(dòng)態(tài)的人力管理體系下,H公司人才濟(jì)濟(jì),敢為人先,創(chuàng)造了多個(gè)中國(guó)第一:第一個(gè)生物類似藥,第一個(gè)中歐雙批國(guó)產(chǎn)單抗生物類似藥,第一個(gè)應(yīng)用一次性生產(chǎn)技術(shù)的中國(guó)生物制藥企業(yè),第一個(gè)歐盟GMP認(rèn)證生產(chǎn)自主研發(fā)抗體生物藥的GMP工廠等,企業(yè)的成功也佐證了動(dòng)態(tài)人力資源管理體系的成功。
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